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从公司管控体系对比TCL与GE、诺基亚之间的差距
“中国著名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里？”
几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。这种现象的出现并不奇怪，做公司的目的无非是做大做强，而做大做强的出路只有两种：要么是专业化，要么是多元化。
我强烈反对海尔、联想等公司进行多元化，但我并不反对多元化本身。为什么？公正地看，多元化和专业化都有成功的可能：GE和诺基亚都是世界上最优秀的公司，GE的道路是多元化，诺基亚的道路是专业化，而且是从多元化最后转向专业化。但为什么我反对一些国内优秀企业的多元化？根本的原因在于，国内大部分在学GE走多元化道路的公司，并不真正懂得GE多元化道路成功的“真正原因”，只是看到了多元化的好处，而并不真正懂得多元化。
学GE走多元化道路是可以走通的，但前提是真正懂得GE多元化道路背后的真正支撑点，否则我建议还是去学诺基亚，老老实实走专业化道路。
GE多元化真相：我们忽视了GE真正伟大的东西
GE多元化成功的战略经验是超业务的战略强调适应变革的核心竞争力竞争性的远景与极高道德要求的文化而最基本的是业务管理系统。
GE的高效业务管理系统，可以做到所有的重大战略举措一经提出，一个月进入操作状态，一年见效。
关于GE多元化成功背后的前因后果，限于篇幅不再赘述，在这里只在战略层面上列出GE多元化成功的几个原因：
第一，多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。GE著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体的业务有关的。
第二，多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。譬如，GE拥有“活化”组织结构层级与激发组织创新、将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从而保证了多元化背后的持续支撑动力。
第三，多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱”。譬如GE拥有著名的业务筛选模型，GE公司在80年代设定的远景是：“我们要在从事的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势，又具有小公司的敏捷。”多元化的公司必须拥有有强势凝聚力和控制力的企业文化以使公司能够通过共同的理念减少管理成本。譬如，GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则GE恐怕是全世界对员工职业道德要求最严的公司之一。
就GE的多元化而言人们真正关心的是它如何让分布在全球100多个国家的几十种业务、30多万员工按照统一的战略去获得高速增长。答案是GE精心构造了以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。
GE自豪地在年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环（即第一年）就能在财务上获得很好的效果。
什么是业务管理系统﹖如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。
GE的业务管理系统由四个季度组成：
第一季度
全球运营经理大会（BOCA）：新举措和新战略的实施启动
一月份，召开由全球600名经营经理参加的“运营经理operation
manager会议”，主要讨论并通过各个业务部门送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。二月份，公司上下全力实施新战略。三月份，公司召开执行官会议35位业务部门CEO和公司高层，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会。第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。
第二季度
C阶段：检查实施进度和效果
四月份，公司在互联网上对11000名员工进行一次不具名的“CEO调查”。五月份开始，GE开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：（一）业绩；（二）人才使用与员工的目标承诺；（三）绩效评价（20％优秀／70％一般／10％淘汰）。六月份的第二季度公司执行官会议，重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。
第三季度
S1战略规划阶段：提出新举措
战略规划通常从七月份就开始，主题是分析经济环境／竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。这些主题先在各业务层面讨论，然后在八月份开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。九月份公司执行官会议，围绕战略方案讨论三个重要的内容：第一，优秀表现的标准；第二，学习其他公司的优秀经验；第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内），并分析客户对实施过程的影响。
第四季度
S2运营计划阶段：落实新举措
S2运营计划阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实施的运营计划，所以从十月份开始，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大会的主题是：（一）下一年度运营计划的重点；（二）每个运营经理提出关键举措的成功之处；（三）所有业务部门讨论上一年工作中得到的经验与启示。
十一月份，要求所有业务部门提出详细运营计划，包括希望达到的目标、每个业务部门的业务计划。十二月份的第四季度公司执行官会议，主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部门提出的关键行动措施要点。
诺基亚道路：如何从多元化转向专业化
诺基亚认为必须从国际竞争的眼光来制定战略，让“现实的发展服从于理想”，这样，地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。
诺基亚能够持续成功的秘密，在于它创造了自己的诺基亚之道Nokia
Way——平衡了“诺基亚领导”与“诺基亚管理”，创造了自觉、激情和无所畏惧的企业文化。
没人统计知道诺基亚的人多还是知道芬兰的人多，但我相信知道诺基亚是一家芬兰公司的人，一定比知道芬兰的人要少。这至少说明，诺基亚其实已经是一个很国际化的公司了，人们并不介意它是芬兰的还是德国的，人们只知道它是全世界手机的领导者。
事实上，即使在芬兰，诺基亚也是没有地道芬兰特点的“另类公司”。1865年，诺基亚作为一个生产纸和纸浆的木材加工厂诞生；1917年，诺基亚通过合并成为橡胶、电缆与电器制造商；1967年，诺基亚通过并购成为横跨造纸、化学药品、橡胶与电缆等产业的大集团。从上个世纪80年代开始，诺基亚开始了它从多元化转向专业化的道路，并成功地在90年代成为移动通讯领域的全球领导者。
诺基亚的战略思想有着十分鲜明的
“现实理想主义”色彩。1977年，卡拉莫（Kari
H. Kairamo）被任命为诺基亚CEO时诺基亚赋予他的使命是使诺基亚成为一个电气巨人。而作为CEO，卡拉莫认为，诺基亚必须从国际化的眼光来看诺基亚的业务战略，才有可能使诺基亚成为真正的巨人。虽然到1977年，诺基亚的净收入中已经有65％来自于国外，但卡拉莫认为这并不足以支撑诺基亚成为“国际巨人”，诺基亚必须从国际竞争的眼光来制定战略，让“现实的发展服从于理想”，这样地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。
正是在这种远景的指导下，诺基亚开始了它的专业化之路。首先，诺基亚对自己业务进行了精心分析，将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来，并将自己的未来定位于移动通讯，开始收缩阵线，集中力量于一点。1980年，诺基亚的业务结构是：电子行业4％化学2％机械3％电器批发6％移动电话10％电信10％动力2％橡胶4％信息系统21％电缆11％消费类电器27％。到2000年，诺基亚的业务结构转变为：移动电话72％，电信基础设施25％，其他3％。
“在同一时间内能够将增长、国际化、保持活力、超速发展融为一体。”这是业界对诺基亚专业化道路成功的评价而做到这一点的关键是所谓的诺基亚之道（Nokia
Way）。诺基亚之道由两个部分组成。
第一，
诺基亚管理，特点是“以事实为基础”。所谓“事实”包括三个要素1.清楚的目标；2.共同的管理原则与工具；3.共享的标准化流程。诺基亚认为，建立在事实上的管理，是商业操作、战略实施、计划与组织、变革管理与品质等操作因素得以不断优化的前提。
第二，
诺基亚领导，特点是“以价值为基础”。所谓“价值”包含四个要素：1.客户满意；2.尊重个体；3.进取；4.不断学习。诺基亚认为，建立在价值上的领导，是速度、时间、开放、正直、团队、谦逊、义务与责任、激励与容忍无序（ambiguity）等文化因素得以不断优化的前提。
按照诺基亚现任CEO奥里拉的说法，诺基亚的“硬件”是共同的远景、组织、流程与原则，而软件则是精神、信任、激情与价值观。诺基亚能够持续成功的秘密，在于有效地平衡“诺基亚领导”与“诺基亚管理”，创造了自觉（consciousness，带来快速行动能力）
激情（emotion，带来对组织目标的自主承诺）和无所畏惧（no
fear，带来勇于承担）的企业文化。
诺基亚成功的经验，很大程度上提示了专业化道路成功的必要条件。在战略层面上，可将诺基亚道路成功的经验总结为下面三点：
第一，必须从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型，进而淘汰那些没有发展潜力的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使公司获得持续加速成长的资格，避免日本公司那种“只埋头拉车（创造了第一流的效率），不看路线（没有战略、从而被新的产业变革抛弃）”的情况。诺基亚的成功首先是战略的成功。譬如诺基亚在90年代即将自己定义为移动通讯的领导者，从而将沾沾自喜的摩托罗拉拉下领导位置；而在2000年，诺基亚又将自己定位于“将互联网带给每个人”，此时感到危机的是仍然不可一世的微软。
第二，必须拥有自己的“管理之道”，这个管理之道不仅包括管理的策略，而且要有人性化的文化基点，从而使公司保持一个完整的管理系统，使公司的管理系统能够持续激励员工去勇于承担责任和创新。譬如诺基亚之道强调管理与领导之间的平衡，并在此基础上构造公司文化。
第三，必须强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是产品，强调创新而不是技术优势，从而使公司的竞争优势建立在持续的“资源”上。产品可能衰竭，但只要公司品牌还在，消费者仍然还在，创新精神还在，公司就能够获得再生的能力。
TCL：要么GE要么诺基亚，走多元化或专业化道路的学习要点
如果走专业化道路，TCL与其在看似热闹的多元化产业中左右为难，不如好好研究一下诺基亚当年从“多元化”中突围的例子，重新规划自己的发展战略。
建议TCL花力气学会在核心业务、增长业务与未来种子之间去平衡“道（远景与规律）”与“术（竞争策略）”的关系，建立起像GE业务管理系统那样的运营管理机制。
TCL目前的业务结构基本可以归结为家电、信息、通信、电工四大产业群，其中TCL电话机生产规模全球排名第三，TCL王牌彩电的产销量占到全球的5％。不过，TCL最值得自豪的这两种产品并没有很大的发展潜力，至少是难以支撑TCL成为世界名牌。因此，近年来困扰TCL的一直是它的“具有国际竞争力”的主业问题，TCL多元化努力中，多少有突围的含义，以至于TCL今天的格局很像诺基亚七、八十年代的格局。
TCL总裁李东生在2001年公司20周年庆典中，总结了TCL的两大战略失误：一是没有抓住国内通讯产业发展的机遇。90年代初，通讯产品是TCL最有竞争力的产品，也是整个集团的主要利润来源，但公司上市后却走了下坡路；另一个失误是多元化的问题。李东生表示，TCL在实行多元化战略时准备不够充分，资源分散，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多。
在中国的企业家中，愿意承认自己失误的不多，李东生的坦诚很值得赞赏。怎么改正﹖李东生提出的解决方案是，将TCL的目标定位于有国际竞争力的世界级企业。为此，TCL将收缩战线，目前已经形成规模的产业，将通过变革创新做大做强，目标是要成为行业的前三名；对那些不形成规模的多元化行业和产品，要收缩重组。
这一解决方案等于在说TCL将按GE的道路来发展。但问题的关键是，TCL是在“思维”层次还是在“操作”层次学GE.从近一年多来TCL的发展历程，我们还看不出TCL在操作层面的举动，在如何建立一个持续发展的机制上，TCL似乎还在“多元化的底线”前徘徊。或者说在发展道路上，到底是走多元化还是专业化，TCL仍然没有在战略层面作出明确的安排。譬如，TCL将自己的战略目标定位于“由大型的家电、通信制造商，战略拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增值服务商”，好像是在往专业化方向转变这种在战略上的含糊是否预示着TCL的失误可能仍然在继续？
面对这种局面，我给TCL的建议是，与其在看似热闹的多元产业中左右为难，不如好好研究一下诺基亚当年从“多元化”中突围的例子，尽管这样也不容易。如果TCL选择专业化，那么TCL就不仅仅要提出一个“三角（顾客、员工与社会）宗旨”（“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”），提出一个“敬业、团队、创新”的企业精神，还需要在三个方面重新思考：第一，从国际背景下思考，TCL未来将把重点放在那里？第二，到底什么是“TCL之道”﹖第三，如何打造TCL的公司品牌而不是产品品牌？
当然，多元化也不是不可以选择，但我建议不要停留在“思维”层次上。年初韦尔奇和GE热的时候，TCL电脑总裁杨伟强说，“我们上学时学习了微积分，尽管在以后很少真正用到微积分本身，但是我们经常用到的是从中获得的思维方法。这是我们读GE的目的。”
这种学GE就是学思维的看法，我不知道在TCL是否普遍。显然这是一种典型的“似是而非”的论点，因为我们在学微积分时，是在真正地针对具体内容做题考试，而不是在听微积分思想。如果对这一点你有怀疑的话，不妨听听曾经做过GE中国区总经理的王建民的见解，他认为GE成功的真正原因，一是管理，二是体制。不懂得GE业务管理系统GE
Operation System，就不可能真正理解GE多元化与韦尔奇思想。所以，如果TCL从类似于“自然辩证法”那样的认识论去学GE多元化，是很令人担心的，因为大家都乐于去关心“思维”，结果可能会对GE多元化的管理操作或制度构造层面，表现出一种完全不应该有的冷漠和忽视。
这种担心并非完全空穴来风，我们从TCL目前的表现中就可以看到这种迹象。譬如TCL目前的业务单元就更多地不是SBU（战略业务单元），而是像日本公司那样没有战略只有利润追求的“经营中心”；譬如TCL的管理模式就更多像是一种“财务控制”下的“冲锋加精细”管理，而没有建立起像GE业务管理系统那样的运营管理机制。
所以，如果TCL要学GE走多元化道路的话，TCL至少要从战略层面真正理解GE，然后从下面几方面入手去为多元化打下更好的基础。
在战略规划层面，我建议TCL要关注两件事：
第一，
TCL需要去构造一个超越具体业务的公司战略，纠正目前的业务单元过于强调利润的非战略扩张。特别是目前正在强势的手机，我很担心它凶悍的“跟随”游击战术还能走多远。李东生曾经很清楚地讲过，国际竞争力实质上是在国内培养出来的，企业的竞争力实质上也是在企业内部培养出来的。但问题是，TCL多元化道路所要求的核心竞争力显然不是业务层次创造利润的经营能力，而是公司层次适应变革的综合能力。
第二，
目前人们将TCL在IT战略上的失误归罪于吴士宏或某些特定时期的“投资冲动”，但对比GE的多元化我们马上就可以看出，真正的问题出在TCL的远景太含糊。TCL的远景是“力争用10年时间，实现世界级中国企业”，TCL缺乏一个往多元化还是专业化发展的清晰业务模型。我建议TCL花更多的力气学会在核心业务、增长业务与未来种子之间去平衡“道（远景与规律）”与“术（竞争策略）”的关系。在TCL目前的四大业务块与“全线互联网接入设备和增值服务”之间，对转型的平衡意味着在人力资源、现金流与预期收益、资源安排等因素中，TCL需要有一个明确而富有弹性的“增长阶梯”。
在战略实施层面，我建议TCL要建立类似于GE那样独立于战略的业务管理系统（战略实施系统），为此TCL可以从GE的业务管理系统学到很多东西：
第一，“用脑子打仗”。真正优秀的企业，一定能够使它的员工“1＋1＞2”。每年的七月份，GE的业务管理系统就开始在全公司范围开展正式会议与非正式活动相结合的战略规划，这一阶段甚至鼓励“不着边际”的狂想，譬如兼并对手、垄断市场等等，目的在于使每个员工懂得“用脑子”是打仗最基本的、也是最有效的武器。韦尔奇为什么要倡导“群策群力（walk out）”﹖因为GE可以通过这套系统将公司内外的优秀实践和经验，转化为GE的利润。
第二，“层次分明，各就各位，收放自如”。在GE业务管理系统中，公司各个层次的权力和责任定位得非常清楚。在职责上“各就各位”，譬如总公司的高层职责，就清楚地定位于三点：一，分配财务资源；二，分配人力资源；三，总结推广优秀经验。在管理上“合作有序”，譬如总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“CEO会议”，通过C会议的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。
第三，“制度化、法治化管理平台”。在GE业务管理系统中，业绩考核是通过两个方面来进行的，第一个方面是对事不对人的事前考核，每个季度的“CEO会议”目的就是对计划完成情况进行质询，通过差距对比提出改进意见，保证公司各业务部门业绩的顺利完成；第二个方面是对人不对事的C阶段考核。在GE的业务管理系统中，涉及对人考核的C阶段是最长的阶段，几乎从1月到12月，内容既涉及业务考察，同时也涉及个人职业发展计划与下属发展计划等。
第四，科学严明的奖罚措施。在GE，每个人的发展都要有明确的计划，公司从制度上鼓励经理与下属之间针对业务发展与个人发展的沟通，同时有一套严明的人力资源框架，譬如明星员工、中坚员工、淘汰员工等每类都有明确的百分比指标，位于前列的明星多重奖励，末尾劣者无情淘汰。
来源：经济观察 |
