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在跨文化管理上
,
全球跨国公司摩托罗拉主要有四种模式：
①阐明摩托罗拉自身价值观
；
②按当地标准阐明价值观
；
③
大幅调整摩托罗拉价值观
；
④全球一致。
这四种模式按复杂程度递增排列
,
前两种主要适用于东道国没有摩托罗拉人的情况
,
后两种则反之。
一、阐明摩托罗拉自身价值观
最简单的模式是摩托罗拉针对当地文化
,
并不作任何特别的调整
,
只是阐明一个既定的决策
,
并且实施这个决策而不管它是否与当地价值观或文化标准一致。举个例子来说
,
摩托罗拉始终坚持正直、高尚的价值观
,
为此绝不行贿受赂。在芝加哥、莫斯科、汉城、圣保罗的摩托罗拉的宗旨也基本上是一致的。顾客满意卡和管理法规也明确表明
,
摩托罗拉人绝不允许参与贿赂
,
甚至有这种迹象也不可以。在一些情况下
,
摩托罗拉文化与东道国文化差异较大
,
公司也别无选择
,
只得遵守自身的准则
,
同时也尽量保持在东道国的可实行性。
二、按当地标准阐明价值观
在跨文化管理的第二种模式中
,
摩托罗拉保持了它的核心价值观
,
同时也站在东道国价值观的角度上阐明了他们的准则。
这些调整也许是象征性的
,
也许还与有限的资金和金钱观有关。
一个贴切的例子是日本摩托罗拉有限公司
(NML)
。自从很久以前现代工业在日本出现以来
,
礼尚往来就已渗透于日本文化之中。传统上大多数大型日本公司热衷于赠礼给那些他们认为有利可图的公司或个人
,
像政府官员、公司决策者、购物中心等等。一些礼品是每年都要赠送的
,
其他一些则作特殊之用
,
比如贺礼或抚恤金。
很明显
,NML
公司这种传统与摩托罗拉主旨“坚持高尚操守”相悖。然而
,NML
公司确实针对这种传统认真作了一番调整
,
并详细做了说明。以下摩托罗拉管理法规中的特别豁免权
是 NML
公司按日本习俗制定的：
(1)
两个赠礼时节。在适当的赠礼时节
(
两个每年主要的礼物馈赠时节
),NML
公司将代表顾客选取恰当的礼品赠给慈善机构
(
而不是自己的主顾公司或代理处
)
。
(2)
卖主的馈赠。除非拒收或退回礼品会破坏买卖关系
,
而且礼品是用于公司而非个人利益
,
否则公司是不允许接受卖主或商业伙伴的礼品的。原则上
,
所有礼品应加附一张由收到礼品者签名的信件
A(
委婉地告诉赠者礼物已被退回
)
退还给卖主。当然也有例外。如果礼物非收不可
,
那收到礼物的人也该回敬信件
B (
委婉地提醒赠者以后不必赠礼
)
。
(3)
最小价值的礼物。作为一项娱乐支出
,“馈赠的礼物价值最小”成为摩托罗拉更可取的一个改进条例。鉴于总经理已事先特许了整个交易
,
这项条例一般来说
,
还是切实可行的。
三、大幅调整摩托罗拉价值观
以上两种模式溶入了第三种模式一一跨文化经营管理。
第三种模式更可能照顾到摩托罗拉的当地雇员
,
而不是当地的非摩托罗拉人。举个例子
,
在摩托罗拉文化中一直保持着一个传统
,
就是每年颁发奖金给有着杰出业绩的员工个人。这也反映了英美文化对于个人业绩所做的价值上的肯定。然而
,
马来西亚的一个摩托罗拉机构建议
,
高绩效的奖金应该奖励整个团队。
这反映了重视团队的马来西亚价值观。马来西亚摩托罗拉机构的经理是当地人
,
他强烈反对奖励个人的机制
,
认为马来西亚雇员更注重每年的加薪
,
至少应跟得上通货膨胀
,
还注重终身工作的稳定性。在这个案例中
,
显然摩托罗拉与马来西亚文化有相同的地方
,
双方都认为有功的员工应受到奖励。不同的是价值分配的标准不一样
:
(1)
英美式的个人主义思想认为
,
如果奖励整个团体
,
一些出力不多的成员也会得到很高的奖金
,
而这是不公平的。
(2)
马来西亚式的思想认为
,
如果奖励个人
,
则会出现差别等级。
两种方法都赞同的人认为
,
如果不因地制宜
,
那么员工的业绩将会受损。也许双方都是对的
,
每一方都处于一种特定的文化之中
,
如果在一个美国机构中实行团队奖励法
,
那么美国摩托罗拉人的业绩也许会下降
；同样 ,
在马来西亚机构中实施个人奖励法 ,
马来西亚摩托罗拉人的业绩也许也会受损。
然而
,
这里的关键点也是显而易见的
,
马来西亚经理建议在马来西亚人中实行团队奖励制
,
而不是在美国人中。最终公司也是决定在马来西亚机构中实施团队奖励制。在做这项决定的过程中
,
摩托罗拉的管理人员在一定程度上也是出于为公司利益考虑
,
这个决定只是关系到马来西亚人的薪水问题
,
而不是全球摩托罗拉人。
这个案例也说明
,
在摩托罗拉两个基本核心“坚持高尚的操守 ,
对人永远的尊重”之间适当做些权衡利益的调整有时是很必要的
；
(1)
在许多英美摩托罗拉人眼中
,
个人奖励法更能公平地体现摩托罗拉坚持高尚操守的价值观。这种奖励法使个人贡献更能准确衡量出来
,
更能体现公平。当然有些人会认为这种办法在许多情况下并不可行。
(2)
对比之下在许多马来西亚摩托罗拉人眼中
,
团队奖励法则更能体现尊重员工的价值观
,
马来西亚人更倾向于这种奖励法。马来西亚人会强烈的感受到摩托罗拉对个人或团体真正的“尊重”,
即对由于文化不同而造成喜好不同的尊重。
四、全球一致
第四种模式是最复杂的
,
因为它对整个全球摩托罗拉文化的道德行为准则会有真正意义上的或潜在的改变。为了说明这个问题
,
让我们深入讨论上面马来西亚的例子。假设马来西亚文化影响的不仅仅是摩托罗拉
/
马来西亚
,
并影响了全球摩托
罗拉文化。设想如下
:
(1)
摩托罗拉管理人员着手认真考虑奖励的价值。
(2)
管理层由来自不同文化背景的摩托罗拉人组成。
(3)
管理层决定在实行团队奖励制下委派组长计划。
(4)
如果在既定机构中的经理和雇员对这项计划表示赞同
,管理层应使世界各地被选定的机构知道
,
这项计划是切实可行的。
(5)
几个机构对这项计划表示赞同。
(6)
这项计划先试行一段时间
,
并认真测定它对鼓舞士气和提高产量所起的作用。
在这几个假设的案例中
,
随着时间变化
,
在特定环境中
,
摩托罗拉文化很有可能逐步承认团体奖励制。如果这样
,
在如今摩托罗拉文化所崇尚的个人价值和马来西亚人的团队价值以及其他一些文化之间将达成共识。应当坚信的是
,
乐于接受当地摩托罗拉经理与员工的建议对于公司未来发展为成功的跨国大企业是一个关键因素。 |
