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投资决策是企业所有决策中最为关键、最为重要的决策，因此我们常说：投资决策失误是企业最大的失误，一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。因此，财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋把好投资决策关。
所谓投资决策是指投资者为了实现其预期的投资目标，运用—定的科学理论、方法和手段，通过一定的程序，对若干个可行性的投资方案进行研究论证，从中选出最满意的投资方案的过程。
生产决策：
生产决策是指在生产领域中，对生产什么、生产多少以及如何生产等几
个方面的问题做出的决策，具体包括剩余生产能力如何运用、亏损产品如何处理、产品是否进一步加工和生产批量的确定等。
生产决策是根据企业的经营战略方案及企业内外经营环境的状况确定企业的生产方向、生产目标、生产方针及生产方案的过程或职能。
生产决策的主要内容包括：工艺决策和设备决策（自然技术水平决策）、产品成本决策（生产成本决策）和生产类型与厂址决策。
工艺和设备决策或称自然技术水平决策是确定企业采用什么等级的自然技术水平及相应的自然技术方案。主要有两种：自然技术领先方案和自然技术追随方案。产品成本决策是确定企业产品成本的标准或企业产品的标准成本。
不同的生产类型对于各类企业，其效果是不同的，因此企业必须根据本企业的实际情况选择最符合企业要求的生产类型。
厂址决策就是如何运用科学的方法确定工厂（生产系统）座落的区域位置，使它与企业的整体经营系统有机结合，以便有效地达到企业经营目标。
定价决策：
定价决策是指企业为实现其定价目标而科学合理地确定商品的最合适价格。定价决策应考虑的因素，侧重从成本因素与供求规律因素(价格弹性系数)分析入手。
定价的基础：
一是以成本为基础制定可行价格，弄清在完全成本，变动成本，边际成本及临界成本条件下的价格制定方法和优缺点；
二是以供求规律为基础制定的最优价格，在价格与销量具备连续函数的条件下，运用极值法原理通过求导确定最优价格；在价格与销量不具备连续函数的条件下，运用边际收入等于或接近于边际成本时利润最大来确定最优价格。
定价决策的方法
其决策方法有：
(1)当企业以增加盈利作为其定价目标时，应采用最大盈利定价法，此时应以最大盈利作为其决策的目标函数；
(2)当企业以扩大销售额及提高市场占有率为目标时，应采取较低价格定价法，此时应以销售额或市场占有率作为其决策的目标函数。
决定战略性定价的因素
决定战略性定价的因素错综复杂，其中，最关键的是四个因素：竞争态势、品牌、销量或利润目标、生命周期。在这四类因素之外，还有一些因素能够影响定价，但是他们居于相对次要、战术性的地位。
1.竞争态势
竞争态势对定价有巨大影响。小企业、弱势企业没有资本特立独行，大企业、强势企业也没有能力特立独行，所有企业都受制于整个竞争态势，他们必须考虑动态环境和竞争对手之间的力量对比，然后才能找到正确的定价战略。
(1).市场领先者
市场领先者的目标应该是保持自己的优势地位，定价战略是保持优势地位的重要手段。领导型企业一方面要设法应对行业内竞争对手的挑战，另一方面还要提防行业外新进入者的威胁。如果领导型企业能够充分利用定价战略，既能使竞争对手找不到赶超的机会，又可以阻止新的竞争对手进入这个行业。
可口可乐在进入中国市场以后一直采用渗透定价法，以低价格迅速占领市场，等到百事可乐公司进入中国市场时，作为市场追随者，他们在产品零售价上也只好跟随，由于市场份额小，还需要做更多的广告促销来吸引消费者，所以百事可乐在进入中国市场10几年后一直没有盈利。这就是可口可乐定价战略的成功所在。
这种策略的特征是在自己处于市场领导者地位时，主动降低价格，压缩竞争对手兴风作浪的空间，从而保证自己盈利。当自己在较大市场份额盈利时，竞争对手由于市场份额少，所以盈利也少，甚至由于规模不经济而无法盈利。
此外，还有一种定价战略是通过降低价格，减少行业投资价值，提高市场进入壁垒，使行业外的企业没有兴趣进入本行业，从而维持本企业在行业内的领先地位。如果行业外企业贸然进入这样的行业，就会有非常大的经营风险，由于规模上不来而无法盈利。在我国，格兰仕公司是这种定价战略最典型的实施者。由于中国家电业的产量过剩、重复建设严重，再加上国有企业的退出机制不完善，竞争普遍非理性。所以，格兰仕为了避免自己与那些非理性的企业一起死亡，把经营安全放在第一位，利润放在第二位，通过低价格战略，主动降低行业平均毛利率，以降低自己的盈利水平来保护自己安全盈利。格兰仕以强硬而高调的降价声明和频繁降价的实际行动来警告任何敢于冒险投资微波炉的潜在竞争对手：如果做不到格兰仕的规模肯定要有巨亏。格兰仕的价格战是自觉发动的，打价格战的本钱很厚实：全球制造的巨大规模经济性；打价格战的理念也很明确：生存安全高于短期利润。所以决心大，行动果断，还能持续。由于微波炉市场明显容不下两个格兰仕，所以，格兰仕的低价格战略取得了预想的成功。
如果领导型企业拥有技术优势、垄断性地位或者其他优势，有能力依靠技术优势、垄断性地位或其他优势打败敢于挑战的竞争对手，就没有必要采用低价格战略，而应该以高价格来获取高额利润。思科公司在路由器市场拥有80%的市场份额，思科的网络产品技术无疑是最优秀的，同时，网络产品必须能够互通互联，所以客户由于担心不同企业产品之间的通信出现障碍，往往愿意购买思科产品。依托这种巨大的优势，思科长期推行高定价战略，思科最受欢迎的产品即使扣除了20%到25%的折扣，其价格依然比对手同类产品高出70%，思科产品利润率长期保持在50%以上，有时甚至达到70%左右。这么高的利润自然而然会吸引强有力的公司进入这个行业，而且非常显然的，思科的高价格、高利润策略为这些企业提供了现成的进攻武器：低价格。戴尔公司和中国的华为公司都以低价格战略蚕食思科的低端市场。现在的思科虽然在高端市场仍然拥有不可动摇的优势，仍然可以维持高价格战略，但是在低端市场，思科就必须做出抉择：是维持高价格战略而丧失部分市场份额，坐等竞争对手强大之后再来进攻自己的高端市场，还是以低价格战略反击竞争对手，虽然大幅丧失低端市场的利润，但是能够维护高端市场的长期高利润。这就是定价战略发挥作用的地位，而企业在这种时候的抉择将决定自己和竞争对手在未来一段时期内的命运。
(2).挑战者定价战略
市场中的二线品牌或者新进入者在实力逊色的情况下，要采取挑战者战略来改变被动、落后的形势。挑战者战略的核心是：在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市场形成优势，通过局部市场的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位。价格战是挑战者最易使用、也最易在短期内见效的战略。因为新兴的企业在总体实力不足的情况下，要从实力更强的竞争对手那里争取市场份额，就是要努力打破秩序，而价格体系是现有秩序最主要的体现。
利用价格战，从领先的竞争对手那里挤占市场份额，虽然自己的利润也下降，但是可以通过销量的增加来争取获得总体利润的提高，或者，即使利润总量不能提高，能够提高自己在市场中的地位、大幅削弱竞争对手的盈利能力，也是一个胜利。这就是弱势企业频繁发动价格战的内在原因。前面提到的戴尔和华为进攻网络产品的低端市场就是这种战略的体现。
领导型企业为了维护既得利益，一般不会率先采取降价的手段，但是弱势企业没有这种顾虑，弱势企业也不用担心发动价格战影响品牌形象。70年代初期，日本存储芯片制造企业为了打击最主要的竞争对手——英特尔公司，采取的定价策略是：无论英特尔的价格如何，日本企业的价格都比英特尔价格低10－15%。这个定价战略迫使英特尔公司放弃了存储芯片，转而进入微处理器领域，最后因祸得福。如果弱势企业发动价格战的时机恰好在行业出现拐点时，例如行业刚刚进入成长期，那价格战的威力会非常巨大。联想在1995年的价格战，长虹在1995年的价格战，都是处于行业的拐点，市场的大众化阶段刚开始，所以联想和长虹都一跃成为行业内的市场份额第一的企业。
(3).寡头垄断下的定价战略
寡头市场的结构是这样的：行业集中度非常高，2－4家寡头企业拥有60－80%的市场份额，寡头企业之间各有特色，任何一家企业都不具备明显优势。在这种局面下，寡头之间的竞争必然要长期化，寡头企业之间必然要在企业经营的整个领域内展开整体性竞争，涵盖技术、营销、公共关系、资本运作等多个方面，而不是仅局限于某一个方面；竞争要分出胜负，需要很长的时间，而不可能在短期内完成。
有些时候，行业内某个细分市场正处于成长期时，新的细分市场又出现了；当主要细分市场进入成熟期时，又有一个新的细分市场进入成长期。这种情况下，寡头竞争的局势就更加复杂了，但也给企业新的机会来打破平衡。如果寡头能够提前准备、抓住这个机遇，就能一举获得优势，以后的道路就好走了。如果在市场稳定的情况下，贸然以价格为武器来打破僵局，反而会得不偿失。
在寡头垄断市场的情况下，企业的竞争力与企业处于充分竞争的市场环境中的竞争力完全不同。有时，这会促使竞争双方中的一方战略性地加大投资，抢先于对手获得特定的客户群。更聪明的做法是放弃短期制胜的战略，而在一定程度上谋求一种“竞争中的合作”。
(4).产品差别化优势下的定价战略
定价总是与一个特定产品直接相关联的，如果企业能够推出具有明显差别化优势的产品，就可以以一种高度独立的立场来定价，至于定高价、还是定低价，则根据企业自己的战略目标来决定，而不是受制于竞争对手的限制。
苹果公司推出第一款iPod时，定了一个399美元的高价格，仍然由于其优异的性能和独特的工业设计受到广泛欢迎，市场反应非常好。半年以后，第二台容量更大的
iPod推出。加入了通讯簿功能，定价升高到499美元，原先那台美金399元的也没有降价。苹果公司利用产品的差别化优势而获得高额度的“产品溢价”。
反观那些产品同质化、推出速度又慢的企业，在定价方面就要受制于竞争对手，定高价固然不可能，即使制定一个较低的价格，也未必能得到市场认可。在数码相机整体价格下滑的情况下，奥林巴斯公司的新产品在推出时机上又总是比竞争对手晚一个月左右，产品又毫无特色，奥林巴斯在定价上完全丧失主动权，而低价格的结果使公司盈利情况受到严重影响，在2004财年出现2.2亿美元的巨大亏损。
2.品牌
产品品牌定位对定价有很大的指导和限制作用。一个企业在定价时，除了考虑成本、期望毛利率、竞争对手价格等各种因素之外，还必须考虑产品的品牌定位。既要考虑品牌在市场的现实地位，也要考虑企业对品牌的期望定位，在这两者的基础上，综合做出定价决策。
一般来说，在综合考虑定价与品牌关系时，面对品牌地位比自己强的品牌，企业有以下几种选择：第一，推出同类产品，但是价格相对较低，低的幅度与品牌的差距成正比，品牌差距越大，价格低得越多，只有这样才能使产品的整体性价比略好；第二，主要产品集中在中档和低档，在高端的产品数量较少。
而面对品牌地位比自己弱的品牌，企业有以下几种选择：第一，推出同类产品，但是价格高于弱品牌产品的价格，越是在高端，价格领先的幅度越大；第二，在中高端，产品种类相对较多；第三，高端产品的种类占的比例，高于弱势品牌的相应比例。
3.销量或利润目标
销量和市场份额息息相关，销量大则市场份额也大，反之亦然。销售和利润是两个相互矛盾的目标，至少在短期内如此。
当一个企业追求较高销量时，也就是追求较大的市场份额时，就意味着他至少要采取以下措施之一：
第一，以更低价格推出同类产品；
第二，降低现有产品价格；
第三，进入更加低端的细分市场，或者推出更多低端市场的产品；
无论采取上述哪种措施，都意味着较低的利润率，即使该企业通过降低价格而猛烈扩大销量，最终得到更多的利润总量，其利润率一般也会下降，就是在具有规模经济性的行业也是如此。
在一个竞争激烈的市场中，保持市场份额也非易事，如果一个企业立足于维护其已有的市场份额，他也会在上述三种措施中进行选择。
所以当一个企业宣布要维护自己的市场份额时，其竞争对手必须严肃对待这个事实。如果试图以降价来挤占对手的市场份额，必然遭到强烈的还击。最后最大的可能性是：双方的市场份额都没有大的变化，但是盈利情况都显著恶化。这种情况在我国企业的竞争中经常能够见到。
当一个企业以改善盈利能力、提高利润率作为自己的战略目标时，他就难免要损失部分市场份额。因为他必然要在下列措施中进行选择：
第一、增加高端产品在自己产品结构中的比例，这些产品有较高的价格、较高的利润率，但是市场份额会较小；
第二、减少低端产品在自己产品结构中的比例，这些产品虽然有较大的市场份额，但价格较低、利润率也较低；
第三、在推出同等产品时，定价较高；
无论采取哪种措施，其利润率都会提高，但是市场份额有可能会减少。
例如，英国航空公司曾经在90年代采取低价竞争的战略，他们的策略是减少公务舱和头等舱的坐位，增加经济舱的坐位；此外，减少免费提供的饮食、减少其他服务内容，从而降低机票价格。而近几年，该航空公司放弃了低价竞争战略，这时，他们也采取措施改变了其产品和定价策略。他们减少了经济舱座位，增加公务舱和头等舱座位，增加服务内容，提高票价，包括经济舱的票价。从这个案例可以看出，企业的竞争战略决定了定价策略，并进而决定了价格和产品组合。
当一个企业越是在战略上追求市场份额，就越是会在定价上采取进攻性策略，即相同档次的产品尽量定一个低价。
4.生命周期
产品的生命周期对于战略性定价有显著影响，而生命周期的各个阶段对定价的影响又有很大不同，所以需要不同的定价战略。在生命周期的各个阶段之间都会出现一个转折点，转折点前后的定价战略会出现剧烈差别，企业能否正确认识到这个转折点、以及能否及时调整定价战略，会导致完全不同的竞争结果。
在产品生命周期的转折点，如果把握住机会，就能使企业后来居上或者扩大领大优势，否则就会落伍。那些在前一个阶段具有优势的企业最容易在转折点犯错误，从而丧失先期积累的优势，在此之后再想挽回，恐怕只能等到下一个转折点的来临或者竞争对手犯错误。在所有的转折点中，当行业生命周期进入快速成长期时所出现的转折点最具革命性意义。
在这个转折点到来之前，行业内主要企业往往采用撇脂定价法，产品的利润率比较高，产品主要面对较高购买力的少数高端用户，但是当价格突变点到来时，产品已经开始向大众普及，有非常大数量的消费者有购买愿望，这时，过高的价格成为购买的瓶颈，如果企业能准确地把握这个价格突变点，采取大众化的定价方式，把原先的高价格大幅度降低，就能够率先开发这个庞大的市场，吸引大量的潜在客户实现购买，同时把竞争对手的部分客户也吸引过来，所以虽然价格降低了，但是总体利润和市场份额会有加大的上升。在价格突变点的大众化定价是对以前定价规则的重大改变，这能为率先降价的企业带来巨大利益。
改变定价规则，关键在于认识到行业现在发展的阶段已经达到了大众化的临界点，通过改变定价规则发掘潜在客户群。改变定价规则的风险在于对时机的把握，如果太早，临界点还没有来，大幅降价不会使市场份额的提升弥补降价的损失，企业会付出代价；如果一味等待，就会被别的企业捷足先登。
行业中试图重新制定定价规则的企业，一般不会是行业中最大的或最小的1－2家企业。因为前者是既得利益者，也缺乏危机感，后者实力不足，对行业的认识也不深。一般会是行业中的第二集团的企业率先采取这样的做法。
我国很多行业内的领导型企业都是在市场的临界点及时抓住机遇，使自己脱颖而出，并从此一路领先。例如联想公司、长虹公司都是这方面的代表。
以IT行业为例，在PC市场，是联想公司在1996年首先发起价格战，彻底颠覆了当时IBM、AST等几家企业居于领导地位的市场格局。在消费类软件市场，金山公司在2000年发动“红色正版风暴”，也取得了类似效果。在其他行业，也存在同样的现象。总之，在转折点实施低价格战略需要具有以下几个特点：第一，行业发展速度快，产品的消费结构正处于“从少数高级用户向大众化消费“的拐点上；第二，当时的市场容量扩大的幅度能够弥补降价的幅度；第三，行业集中度低。
存货决策：
存货是指企业日常生产经营过程中为生产或销售而储备的物资。存货决策可分为存货与否决策、存货数量决策、存货期限决策等几个方面。其中，存货与否决策涉及零库存问题；存货数量决策决定存货的批量，包括采购批量和生产批量；存货期限决策涉及商品的保本期和保利期问题。
存货决策的内容
订购点决策
存货的基本性质是在当期内随着提取而降低，因此企业的管理人员需要决定在何种剩货水平时就必须发出新的订单，以避免届时完全缺货，这个剩货水平就称为订购点。如果订购点为20，则表明企业所存货物降到20单位时，就必须发出订单，以保持应有的存货量。订购点决定于订购前置时间、使用率、服务水平以及其他因素。
1、订购前置时间
是指自订购单发出到接到货物所需要的平均时间。这段时间越长，则订购点就越高。譬如，订购后等候20天才取得货物比仅需10天所采用的订货点要高，也就是必须提早订货。
2、使用率
是指在某一段时间内，顾客的平均购买数量。使用率越高，则订购点就应越高。因此，每天销售4单位就比每天销售2单位使用的订购点高。
3、服务水平
是指企业希望从存货中直接用来完成顾客订单的百分比。服务水平越高，订购点就应越高。使用率与订购前置时间变动越大，则订购点应越高。只有这样，才能达到一定的服务水平。一般把高于订购点的存货叫安全存货，这与补充存货相反。企业安全存货的大小，取决于顾客服务与成本两项因素。
由此可见，“何时订购”这一决策，乃是寻求一个最低的存货水平，当达到这一水平时，就须发出新订单。在使用率越高，订购时间越长以及在使用率及订购前置时间变动的条件下，服务水平越高，则所需的订购点也应越高。换言之，订购点是由平衡缺货的风险和存货过多的成本而决定的。
订购量决策
企业有关订购多少(即订购量)的决策直接影响企业的订购频率。订购量越大，则购买频率越低(即购买次数越少)。每次订购要花费成本费用，但保留大量存货也需要成本费用。企业在决定订购数量时，就要比较订购成本和存货占用成本这两种不同的成本。
订购成本也就是订货处理成本，对于经销商和制造商来讲有所不同。经销商订购成本是指每次从发出订单到收货、验货所发生的成本，如物品费用(邮票、订单表格、信封等项支出)及人工费用等。不同企业对订货处理成本估计数值的差异，有些是真实的，即来自实际经营成本的差异；有些是人为的，即来自会计方法的不同。
制造商订购成本包括装置成本与运转成本。如果装置成本很低，则制造商可以经常生产该产品，该产品的成本将变得非常牢固。然而，如果装置成本过高，制造商只有在大量生产的情况下才能降低平均单位成本。此时，企业愿采取大量生产但生产次数较少的生产方式。
存货占用成本
存货占用成本大致可以分为四种：
1、存货空间费用
存货的保存常常需要热、光、冷冻、安全等专门的服务，有关设备可以租赁，也可以建造，但无论是租赁设备还是自建设备，都是存货越多，空间费用越高。
2、资金成本
实际上，存货也是企业投资的一种形式，因此企业会丧失投资于其他方面的机会收益。存货越多，全部存货的资金成本也就越高。
3、税金与保险费
企业的存货通常都须加以保险，并负担税金。在制定购量决策时，必须考虑到这两项费用。
4、折旧与报废损失
企业的存货须冒损坏、降价、报废等风险。尽管这项成本难以计算，但很显然，存货越多，这项成本越高。
存货控制常用的方法
1．挂签制度（hang-label
system)。这是一种传统的存货控制方法。其基本思路是：针对库存的商品材料物资的每一项目，均挂上一张带有编号的标签。当存货售出或发给生产单位使用时，即将标签取下，记人“永续盘存记录”上，以便控制。在这种情况下，为了保证不至于发生停工待料或临时无货供应，必须在“永续盘存记录”上注明最低储存量（即保险储存量），一旦实际结存余额达到最低水平，应立即提出购货申请。如果企业没有使用“永续盘存记录”，则应将每次取下的存货标签集中存放，到规定的订购日期，再将汇集存放的标签分类统计其发出数量，并据以作为申请订购的依据。
2.
ABC分析法。当工商企业的存货品种异常繁杂，单价高低悬殊，存量又多寡不一时，为了对存货控制不平均使用力量，而能突出重点、区别对待，那么采用ABC法较为简便易行。
ABC法的基本思路是：先把各种存货按其全年平均耗用量分别乘以它的单位成本，并根据一定金额标准把他们划分为A‚
B‚ C三类；然后计算各类存货所占耗用总数量、耗用总成本的百分率；再根据具体情况对这三类存货分别采用不同的控制措施。实践证明，凡是规模较大的企业，一经采用ABC分析法以后，对于商品材料物资存货的控制，不仅十分方便，而且效果也非常显著。 |
