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大家都知道，绩效考核是激励员工的有效手段，其所起的作用毋庸赘述。然而，在实际运作时，却没有那么简单，尤其是考核类似管理这样岗位的员工时，主观性更大。那么，怎样才能使考核更客观，更令人满意呢?从笔者在一家公司从事绩效考核的实践来看，应注意以下几个问题。
首先，了解各岗位的工作内容。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考核表时就有的放矢了。
其次，设计不同的考核表。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表，显然是不合适的。当然，也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且也不利于比较员工之间的相对位置。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，管理类、科研类、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。
第三，确定权重。人们在工作过程中，会形成各种各样的工作关系，比如领导与下级的关系，同事之间的关系。由于每个人所处的位置和所担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是不同层次的人对同一个人产生的知觉差异。由于知觉差异的存在，有人提出了360度考核。然而，角色关系的不同，对某个人产生知觉的客观程度也不同，所以，不同层次的考核者在评定个体要素时，提供信息的重要程度也有相对差别。例如，下级评价领导的民主性要素时，一般要比上级的评价更准确。因为下级服从上级的原则，以及上级的地位、权力等因素可能会约束人们的行为，使他们对上级的意见表现较大容忍性、服从性。同样，上级评价纪律性时，一般要比下级与同级更准确，因为他们更全面地、历史地了解人，而同事与下级则常常不了解有些上级没有公开的错误。
第四，考核后面谈——给员工说话的机会。这可以说是考核中最重要的步骤之一，而许多公司却恰恰忘了这一点。考核不是目的，所以考核后，主管领导一定要与员工单个面谈。面谈不是领导训话，而是双向交流，与员工一起分析得分高低的原因，了解员工的需要，让他们感到自己受到了重视。
对考核得分高的员工，要公开表扬，同时给予一定的物质奖励。而对考核得分低的员工，要站在对方的角度，私下给以忠告，要注意措辞委婉，“我知道，在你这个岗位上，可能会有许多困难......”，一下子拉近了与员工的距离，让员工甘愿与你一起做事业。
第五，考核分数利用“木桶原理”。为防止员工工作中只注重一个方面，在计算考核得分时，规定如果某一项得分很低，那么总分就会没有实际的高，可以采取加大得分偏低的要素权重，以促使员工全面发展。
第六，开展适应性评价。适应性评价是对人岗匹配的考核，可以每隔几年评价一次。尤其是对刚应聘来的毕业生，工作一年后要进行一次适应性评价。人力资源部将适应性评价申请表下发到各部门，与有意转岗的员工面谈，根据其自身特长与潜力，作到人岗的最佳匹配。“垃圾只是放错了地方的财富”，善于利用人，是一个公司成功的关键。
在这一点上，西门子的做法值得借鉴。对那些一时不能胜任工作的员工，西门子不是把他们打人另类，而是在尽可能的情况下，换一个岗位，让他们试一试。许多时候，不称职的员工通过调整，找到自己的位置，干得与别人一样出色。奉劝那些常辞人又招人的公司，好好利用你的人才，把正确的人用在正确的地方，别再劳民伤财了。
第七，培养人才。在绩效考核和适应性评价后，发现员工在某方面的能力与潜质，有针对性地进行人才培养。培训是一种激励手段，而培养是留住人才的法宝。那些成就感强的员工看重的是公司能否给他一个开拓未来的机会。培养了员工，也培养了公司，让员工与公司一起成长。日本许多知名大企业采用终身雇佣制，员工有很强的归属感，努力工作，公司不用担心人才流失，把大量人力和物力花在人才培养上，这也是其成功的一个因素。 |
