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虽然几乎所有企业都有薪资架构的制订与薪资管理的相关办法或作业准则，但是对于很多企业来说，薪资管理在现实的实践中还是会碰到无法用“道理”来管理的地方，有时候老板的决定又会大于一切。在这样的组织文化中，人资单位如果要导入正常的薪资管理流程与作业标准，首先应该先确定自己在薪资管理中的角色，并且以此为基础来和老伴及其他单位主管或员工沟通。
薪资管理变革前的准备
在进行整体薪资管理变革前，人资单位应该先作好第一阶段导入工作，这些工作应该包括以下项目：
一、依照现在员工薪资现况，设计一套薪资架构（可以通过岗位描述、岗位评价做到）。
二、将所有员工放入新的薪资架构中，并且建立处理异常的准则（直接升等或是维持不变）。
三、将薪资管理的管理哲学（重视工作绩效或是工龄、固定薪资与变动新姿等）导入企业文化的价值观中。
四、建立公司薪资外部竞争力（透过薪资调查）与内部公平性的机制（施行岗位薪体系）。
五、制订未来员工薪资管理的模式（调薪、晋升加薪等）。
以上所列举的五项基础建设，是确保未来正式导入制度后能够成功的关键，只有得到公司的老板及其他单位主管充分的认同，并且愿意共同参与日后的各项工作，整体薪资管理的变革才有成功的可能。
成立委员会
当老板及其他主管认同这些管理逻辑，并且相信这样的方式可以将企业带向合理化后，人资单位则可以开始组成公司内部的委员会（可以是“职务评价委员会”、“人事评议委员会”或其他已经在定期运作，并且有足够代表性的组织）。委员会的主要目的是要能够集思广益。
委员会的主要任务，归纳为以下几点：
一、考量产业现况以及公司经营策略，确定公司的薪资政策是要采取领先、中位还是落后政策。
二、透过薪资调查或向顾问公司购买薪资调查结果资料，以确认目前公司的薪资线是否合理及恰当；若有过低情况，则先以薪资政策线为基础，测算整体薪资架构移动后的成本。
三、综合前一年度经营绩效以及下一年度经营计划，制订薪资调整预算。
四、在使用新制度的前三年，除了考量员工工作绩效或其他因素决定薪资调整幅度或金额外，并将依照员工原薪资在该职等的相对位置，考量其调整幅度。即原薪资落后中位数的，在同样条件下调幅较高；原薪资超过中位数的，在同样条件下调幅较低；而已经破顶的员工则不予以调薪。
变革的实施
不过有了制度以后，也并不能保证就可以永保太平；企业的经营还是必须要接受整体大环境的考验。我们通常看到一些企业虽然有了很好的管理制度，但是还是无法顺利落实，归纳其中的原因，通常是因为企业无法正常获利的原因。
如果企业无法正常获利，反映在薪资管理的运作中，通常会有以下的现象：
一、公司整体经营绩效一直无法提升，使得人力成本的整体比重无法下降，因此虽然以原有薪资水准计算，在考量整体营运成本不能进一步提升的前提下，仍然无法进行员工的薪资调整。
二、当内部员工的薪资几年不调整，或是部分调整但并没有参考外部薪资水平，公司在其它考量下仍必须只能单方面考量外部竞争力以引进新人，以求不断满足技术的需求时，逐渐会使得新进员工的薪资赶上原有资深员工的水准，而造成内部公平性的管理机制丧失。
三、当原来设定的新的薪资管理机制经过不断的沟通与签合同过后，所有员工有期待薪资管理逐渐步上正轨的心理，也就是逐步向外部公平性以及外不合理竞争力的方向走。但是经过几次晋升不调薪，即外部薪资竞争力仅在新进员工薪资核定上反应后，员工逐渐对新的薪资管理机制失去信心。
四、以上各项内外原因，造成经营管理上的恶性循环；也就是薪资的合理性因为公司营运不佳而无法进行调整，进而造成内部薪资公平性的不能达成，此一现况使得员工士气受挫，主管失去最重要的管理工具，整体工作绩效自然无法提升，而进一步地造成公司整体营运绩效不佳。
为了改善执行现况不佳的情形，建议人资单位可以考量的方向有：
一、衡诸公司的所有状况，首要的目标应该实现提升公司整体经营绩效，也就是要能够获利。因此降低成本、提升生产力就成为必须先要达成的目标（可以通过组织精简、行政作业流程简化等方式）。
二、由于过去经营绩效不彰造成员工多年薪资无法调整，使员工士气无法提升，进而影响整体经营绩效，因此应该在薪资管理的外部竞争力的要求上，在中、低阶的员工给予优先的考量。也就是在高阶主管薪资不调整，或是可能的话讲不分固定薪资转为变动薪资情况下，而将固定经费支出专为替中、低阶员工作薪资调整，如此应可提升士气，进而提升公司整体经营绩效。
三、而在薪资管理部分，为了增加日后管理的弹性，不会因为某一个职务的市场薪资水准有大幅波动，而影响整体薪资水准，应考虑引进“岗位薪”的管理机制。也就是从内部的职务评价开始，到与外部薪资水准进行比对，也确认各项植物在组织中的价值，因而给予不同的薪资。如此，因为某一职务的市场薪资波动，就不会影响整体。
薪资管理不单是一项技术，也同时是一项“艺术”；人资单位绝对不可以闭门造车，而是要走向企业的现况，以“最适合”而不是“最好的”的解决方案，协助企业的成长。 |
